"Nicht alle Reformen kosten Geld, und nicht alles, was Geld kostet, ist deshalb schon eine Reform" (Helmut Schmidt).

Rechtspolitische Beiträge

Verwaltungsreform ist immer und überall

Ein Streifzug durch Verwaltungsreformen – Über die Schwierigkeit, Rechtsstaatlichkeit, Fachlichkeit, Effizienz und Bürgerwillen unter einen Hut zu bringen

Verwaltungsreform geht uns alle an. Weil uns die öffentliche Verwaltung alle und immer betrifft. Vom ersten Atemzug bis zum letzten werden wir von der öffentlichen Verwaltung begleitet. Die öffentliche Verwaltung erzeugt ein Bruttoinlandsprodukt, das größer ist, als das, das im Dienstleistungssektor erzeugt wird. Wir fahren auf von der Verwaltung gebauten Straßen, unsere Kinder besuchen von der Verwaltung betriebene Schulen, die Verwaltung sorgt in Form der Polizei für unsere Sicherheit und unseren Schutz. Wir zahlen mit einem beträchtlichen Teil unseres Einkommens dafür. Deshalb sollten wir alle ein großes Interesse daran haben, dass unsere Verwaltung effizient und bürgerfreundlich arbeitet.

Es gibt nicht die Verwaltungsreform, sondern einzelne Reformprojekte oder Reformbewegungen in Bund, Ländern und Kommunen. Das Bundesministerium des Innern betreibt das Portal „verwaltung-innovativ.de“. Dort können Sie sich einen Eindruck verschaffen, was auf Bundesebene gerade in Sachen Verwaltungsmodernisierung läuft. Und was nicht läuft: Wenn Sie dort auf die Karte Nationale Prozessbibliothek klicken, finden Sie den Hinweis: „Die Nationale Prozessbibliothek wird ab dem 01.07.2015 ihren Betrieb einstellen. Grund hierfür ist, dass nach langem Bemühen die angestrebte föderale Gesamt-Finanzierung nicht gesichert werden konnte“.

Verwaltungsreform ist immer

Verwaltungsreform findet statt, seitdem es Verwaltung gibt. Verwaltung wird verändert durch gesellschaftliche, soziale und wirtschaftliche Veränderungen und ist umgekehrt auch Motor solcher Veränderungen. Verwaltungsreformen spiegeln Zeitgeist und können auch Zeitgeist beeinflussen.

Die bundesdeutsche Nachkriegszeit war naturgemäß geprägt davon, eine staatliche Ordnung wiederherzustellen. Verwaltung musste sich den Prozessen der Demokratisierung und der Entnazifizierung stellen. In den damaligen Westzonen gab es die erste große Territorialreform, nämlich die Neuetablierung des Föderalismus. Diese entsprach der Vereinbarung der Alliierten, die staatliche Macht in Deutschland zu dezentralisieren und dadurch aufzuteilen. Dieser Prozess mündete in den Westzonen in den modernen Bundesstaat der Bundesrepublik Deutschland, der insbesondere mit und nach der Wiedervereinigung erhebliche Veränderungen durchlief.

Ende der 60er Jahre begann die zweite große Territorialreform, nämlich die kommunale Gebietsreform, die bis Ende der 70er Jahre andauerte. Sie reduzierte durch Zusammenlegung die Zahl der Gemeinden, Kreise und kreisfreien Städte drastisch. Ziel war es, die Leistungsfähigkeit der kommunalen Gebietsgliederungen zu erhöhen. Nach der Wiedervereinigung gab es auch in den neuen Bundesländern Gemeindereformen und Gebietsreformen, die bis heute andauern.

Die Gebietsreformen waren begleitet von Funktionalreformen, also Neuverteilungen von Aufgaben zwischen den Landesverwaltungen, den Landkreisen, den kreisfreien Städten und Gemeinden. Unter dem Stichwort Kommunalisierung ging es vor allem darum, die öffentlichen Aufgaben möglichst vor Ort und damit bürgernah zu erfüllen. Funktionale Neujustierungen mehr oder weniger großen Umfanges und in mehr oder weniger großen Abständen begleiten die Verwaltungen seither ständig.

Gleiches gilt für Strukturreformen, also Veränderungen des Aufbaus der Verwaltung, die für effizientere und bürgernähere Verwaltung sorgen sollen.

New Public Management

Mit Beginn der 90er Jahre ziehen die Volks- und die Betriebswirtschaft unaufhaltsam in die Verwaltungsreform ein. Das Schlagwort lautet: New Public Management.

New Public Management ist kein geschlossenes Verwaltungsmodell, sondern eine Reformrichtung bzw. ein Reformtrend. Kennzeichen sind

  • ein gewandeltes Verständnis von Staat und Verwaltungen bildet die Grundlage für eine
  • Funktional- und Strukturreform
  • und eine Binnenreform, also eine Veränderung der internen Organisation und der internen Abläufe der Verwaltung.

Beredter Ausdruck des Einzugs des New Public Management in die Verwaltung ist das 1999 von der Bundesregierung aufgesetzte Programm „Moderner Staat – Moderne Verwaltung“.

Funktional- und Strukturreform von Staat und Verwaltung

Vom aufgabenerfüllenden zum aktivierenden und gewährleistenden Staat

Die tiefgreifendsten Struktur- und Funktionalreformen der Verwaltung in den letzten Jahrzehnten beruhen auf einem gewandelten Staatsverständnis:

Unabhängig von den verschiedensten Staatstheorien kann man holzschnittartig sagen, dass das Staatsverständnis in der Bundesrepublik Deutschland lange Zeit davon geprägt war, dass der Staat Sicherheit und Freiheit gewährleisten soll, Infrastruktur von Autobahnen bis hin zu Schulen bereitstellen, der Wirtschaft einen Rahmen bieten und diese fördern sowie für die soziale Absicherung sorgen soll. Diese Aufgaben erfüllte der Staat selbst in bürokratischen Formen. Wesentliches Element des New Public Management ist demgegenüber, dass der Staat in weiten Bereichen nicht mehr selbst die öffentlichen Aufgaben erfüllt, sondern dafür sorgt, dass die bisher öffentlichen Aufgaben von Privaten erfüllt und möglichst der Selbstregulierung des Marktes überlassen werden. Der Staat zieht sich auf Kernaufgaben zurück. Er wird zum „schlanken Staat“ oder zum „Gewährleistungsstaat“.

Hintergrund für einen solchen Wandel des Staatsverständnisses waren neoliberale Ideen, der Gedanke der Subsidiarität der katholischen Soziallehre, die Überzeugung, dass Private per se besser wirtschaften als der Staat, der Druck der Wirtschaft, sich neue Betätigungsfelder anzueignen, und vor allem die blanke finanzielle Not staatlicher Körperschaften und der Zwang zur Haushaltskonsolidierung.

Privatisierung

Das führte und führt auch heute noch letztlich zu einer alle staatlichen Ebenen erfassenden Funktional- und Strukturreform, deren offensichtlichstes Merkmal weitgehende Privatisierungen, z.B. von Post und Telekommunikation sind. Hier zieht sich der Staat aus der Aufgabenerfüllung zurück und beschränkt sich auf staatliche Kontrolle und Aktivierung durch Agenturen und Regulierungsbehörden.

Kooperationen

Weiterer Ausdruck der Funktional- und Strukturreform von Staat und Verwaltung im Rahmen des New Public Management sind Kooperationen des Staates mit Privaten in Form von Public Private Partnership (PPP).

Deregulierung und Regulierung

Dem großen Vertrauen in marktwirtschaftliche Prinzipien entsprach die Forderung nach Deregulierung, nach einer Reduzierung bürokratischer Anforderungen an Bürger und vor allem an Unternehmen. Dabei kommt es zu gegenläufigen Tendenzen. Denn dem Rückzug des Staates aus der Aufgabenerfüllung korrespondiert eine Erhöhung der Regelungsdichte in den nunmehr dem Markt und der Gesellschaft überlassenen Bereichen.

Der Roll-Back

In einigen Bereichen hat der Rückzug des Staates funktioniert, in anderen weniger. Es hat sich gezeigt, dass Private nicht immer alles besser machen. Die Gewinnorientierung Privater führte und führt in vielen Bereichen zu einer Verteuerung der Daseinsvorsorge. Es bestätigt sich nicht, dass Effizienzvorsprünge Privater sich zwangsläufig in niedrigeren Preisen oder besseren Leistungen niederschlagen müssen. Die ökonomische Logik bedingte und bedingt Qualitätseinbußen in wenig profitablen Bereichen. Privatisierung führt nicht zwangsläufig zu besserem Service. Welchen Nutzen hat eine private Post für einen Bürger im ländlichen Raum, wenn er zwanzig Kilometer fahren muss, um ein Paket abzuholen?

Als Konsequenz holen sich viele Kommunen inzwischen ihre privatisierten Aufgaben wieder zurück, z.B. bei der Wasserversorgung oder im Abfallsektor. Insofern kann man von einer Re-Kommunalisierung sprechen.

Die Binnenreform der Verwaltungen im Rahmen des Neuen Steuerungsmodells

Fällt also das Resümee des New Public Management im Hinblick auf den Rückzug des Staates aus der Erfüllung öffentlicher Aufgaben eher gemischt aus, wird man dem New Public Management bleibenden Verdienst nicht absprechen können, insoweit es die Ökonomisierung und die Bürgerorientierung der Verwaltung forciert hat. In Deutschland hat die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) in den 90er Jahren das sogenannte Neue Steuerungsmodell (NSM) entwickelt.

Grundlinien des Neuen Steuerungsmodells

Das Berliner Verwaltungsreform-Grundsätze-Gesetz (VGG) aus dem Jahre 1999 steht exemplarisch für die Übernahme von Ideen des Neuen Steuerungsmodells in Verwaltungsreformanstrengungen. § 1 Abs. 1 VGG lautet:

Die Organisation der Berliner Verwaltung ist den Veränderungen gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen und den fortschreitenden verwaltungswissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen anzupassen und fortwährend weiterzuentwickeln; dabei sind entscheidende Prämissen die Entwicklung zur Dienstleistungsverwaltung, die Kostentransparenz, die Ziel- und Wirkungsorientierung … sowie die dezentrale Fach- und Ressourcenverantwortung“.

Von der juristischen Steuerung zur betriebswirtschaftlichen Steuerung

Verwaltung ist wesensmäßig Bürokratie. Eine Bürokratie ist – kurz gesagt – eine Organisationsform, die gegründet ist auf die strikte Befolgung von Regeln, auf Zuständigkeitsabgrenzungen und Hierarchie sowie auf das Prinzip der Aktenmäßigkeit. Mehr dazu finden Sie unter Messie-Bürokratie – Wenn eine Verwaltung an ihren Regeln erstickt. Während traditionell der korrekte Vollzug des Gesetzes wichtigstes Qualitätsmerkmal der Verwaltung war, richtete das Neue Steuerungsmodell den Blick auch auf die Kostenseite. Angesichts des Zwanges zur Haushaltskonsolidierung war das auch ohne theoretische Unterfütterung durch das New Public Management ein notwendiger Schritt.

Von der hierarchischen Einzelfallsteuerung zur strategischen Steuerung

Während in klassischen Bürokratien Entscheidungen in der Hierarchie „auf dem Dienstweg“ getroffen werden, setzt die strategische Steuerung des Neuen Steuerungsmodells auf die Eigenverantwortlichkeit der aufgabenerfüllenden Stellen. Die Steuerung des Apparates erfolgt outputorientiert. Die Verwaltungsspitze definiert Ziele bzw. verhandelt und vereinbart diese mit den Organisationseinheiten und kontrolliert anhand vorher festgelegter Kriterien, ob die Ziele eingehalten werden. Damit einher geht eine gesteigerte Verantwortung der Organisationseinheiten für die Aufgabenerfüllung und zugleich eine Dezentralisierung der Verantwortung.

Von der obrigkeitlichen Verwaltung zum Dienstleister

Als privatwirtschaftlich inspiriertes Modell hat das Neue Steuerungsmodell den Bürger als Kunden der Verwaltung im Blick. Kundenorientierung entspricht einem Verständnis von Verwaltung, dass sich von der Verwaltung als Herrschaftsinstrument immer weiter entfernt, hin zum Ideal einer Verwaltung als Dienstleister.

Vom autoritären zum kooperativen Führungsstil

Während einer hierarchisch stark gegliederten Bürokratie ein autoritärer Führungsstil entspricht, der stark auf Gehorsam setzt, entspricht der dem neuen Steuerungsmodell immanenten Verlagerung von Verantwortung „nach unten“ ein kooperativer Führungsstil. Der Vorgesetzte motiviert, vereinbart Ziele, fördert Eigeninitiative und Kreativität seiner Mitarbeiter.

Instrumente des Neuen Steuerungsmodells

Die Orientierung des Neue Steuerungsmodells an der betriebswirtschaftlichen und strategischen Steuerung zeigt sich zunächst in grundlegenden Reformen des Haushalts- und Rechnungswesens: In vielen Verwaltungen hielt und hält die Kosten-Leistungsrechnung Einzug, anhand derer festgestellt werden kann, wie teuer eine öffentliche Dienstleistung ist. Da die Verwaltung in weiten Bereichen eine Monopol-Stellung hat, ist sie traditionell dem Wettbewerb entzogen. Die Kosten-Leistungsrechnung ermöglicht einen fiktiven Wettbewerb zwischen verschiedenen Verwaltungen oder Verwaltungsstellen, um die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen. Exemplarisch steht § 4 Abs. 1 Satz 1 VGG:

Behörden unterziehen sich hinsichtlich Qualität und Kosten ihrer vergleichbaren Leistungen mindestens jährlichen Vergleichen innerhalb und außerhalb der Berliner Verwaltung.

Um diesen fiktiven Wettbewerb zu beflügeln, gibt es für die Teilnehmer auch Belohnung und Bestrafung:

Die Leistungs- und Verantwortungszentren werden an den positiven und negativen Ergebnissen ihres Handelns und Wirtschaftens beteiligt.“ (§ 2 Abs. 2 Satz 5 VGG)

Die hierarchische Steuerung wird gelockert durch das Instrument der Zielvereinbarungen und der Projektvereinbarungen zwischen Behördenspitze und Organisationseinheiten bzw. Ämtern. So scheibt § 2a VGG vor:

(1) Zielvereinbarungen sind in allen Behörden zwischen der Leitung und den Organisationseinheiten abzuschließen. Sie legen qualitative und quantitative Leistungsziele verbindlich fest. Sofern Finanzmittel zum Einsatz kommen, werden diese in den Zielvereinbarungen unter Bezugnahme auf die vereinbarten Ziele festgelegt. Zielvereinbarungen bedürfen der Schriftform und sind für mindestens ein Haushaltsjahr, höchstens für fünf Jahre abzuschließen. …

(2) Projektvereinbarungen umfassen mindestens Festlegungen zu qualitativen und quantitativen Leistungszielen, Finanzzielen und einzusetzenden Mitteln. Sie sind zeitlich zu befristen.

An die Stelle rein juristisch orientierter Aufgabenerledigung tritt eine an Produktbeschreibungen orientierte Aufgabenerledigung. In die Produktbeschreibungen finden auch Kosten und die Erfüllung der Erwartungen des Bürgers Eingang.

An die Stelle der einzelfallorientierten Zuteilung von Personal-, Sach- und Finanzmitteln durch zentrale Stellen trat und tritt die Budgetierung und die dezentrale Ressourcenverantwortung: Die Organisationseinheiten bekommen ein Budget zur Verfügung gestellt, das sie eigenverantwortlich bewirtschaften, um die vorher vereinbarten Ziele zu erreichen. So heißt es in § 2 Abs. 2 Sätze 1 und 2 VGG

Die Abteilungen und Ämter werden grundsätzlich als Leistungs- und Verantwortungszentren organisiert. In den Leistungs- und Verantwortungszentren werden mit dem Ziel einer dezentralen Fach- und Ressourcenverantwortung zusammengehörende oder mehrere kleine Aufgabenbereiche mit dem Ziel einer ganzheitlichen Aufgabenwahrnehmung gebündelt. Ihnen werden die personellen und sächlichen Mittel zur Aufgabenerfüllung zugeordnet; sie sind für ihre Arbeitsergebnisse und den wirksamen und wirtschaftlichen Einsatz der Mittel verantwortlich.

Die strategische Steuerung bedarf festgelegter Kennzahlen, eines periodisches Berichtswesens und eines strategischen und operatives Controllings, um die Zielerfüllung messen, bewerten und auf neue Entwicklungen und Veränderungen rechtzeitig reagieren zu können. Dabei müssen sich Kennzahlen nicht nur auf monetäre Aspekte beziehen, sondern können auch Aufschluss über die Qualität des Produkts bzw. der Dienstleistung geben. Auch insofern ist ein Kennzahlenvergleich und damit ein fiktiver Wettbewerb zwischen verschiedenen Verwaltungen bzw. Verwaltungsstellen möglich.

Um die Verwaltungsspitzen und die Organisationseinheiten und Ämter zu unterstützen wurden neue Serviceeinheiten wie z.B. Steuerungsdienste geschaffen, die sich um das Kontraktmanagement hinsichtlich der Zielvereinbarungen und das Controlling kümmern, aber auch bei der Prozessoptimierung helfen.

Die neue Kundenorientierung findet zunächst als Bürgerorientierung in Programmsätzen Eingang, so z.B. § 3 Abs. 1 VGG:

„Alle Behörden richten ihre Organisation und die Art ihrer Leistungserbringung im Rahmen des gesetzlichen Auftrags und der gebotenen Wirtschaftlichkeit an den Anforderungen der Leistungsempfänger außerhalb der Berliner Verwaltung einschließlich der besonderen Belange der Wirtschaft aus.

Regelmäßige Kundenbefragungen sollen die Sicht des Bürgers einbringen und in konkrete Maßnahmen münden. Ansonsten werden bürgerfreundliche Öffnungs- und Sprechzeiten eingeführt.

Der Einsatz der Instrumente des Neuen Steuerungsmodells bedingt den Einsatz moderner Instrumente des Personalmanagements. Die zunehmende Delegation von Verantwortung erfordert zusätzliche Qualifizierung des Personals, insbesondere auch der Führungskräfte, die im Übrigen nach Führungsqualitäten und nicht nach Dienstalter bestellt werden sollten.

  • aktive Personalplanung: „Sie unterstützt die bedarfs-, anforderungs- und eignungsgerechte Beschäftigung des Personals und eine gezielte Personalentwicklung.“ (§ 6 Abs. 1 VGG).
  • Rotation: Wechsel der Aufgabengebiete, auch als regelmäßige Voraussetzung für die Übertragung von Führungsaufgaben.
  • Anforderungsprofile als Grundlage für dienstliche Beurteilungen, Ausschreibungen und Auswahlverfahren.
  • Personalentscheidungen aufgrund geeigneter Auswahlverfahren, z.B. Auswahlinterviews, strukturierte Auswahlgesprächen oder gruppenbezogenen Auswahlverfahren, und mit Hilfe nachvollziehbarer Dokumentation.
  • Regelmäßige Beurteilungen.
  • Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen und Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräche sowie Führungskräfte-Feedback.
  • Regelmäßige Führungskräftequalifizierungen.

Stand der Verwaltungsmodernisierung und Herausforderungen der Gegenwart

Derzeit muss es der Verwaltungsreform vor allem um die Binnenreform der Verwaltungen gehen. Die verschiedensten Verwaltungen haben die Instrumente des neuen Steuerungsmodells in unterschiedlichstem Maße umgesetzt. Insbesondere die Kosten-Leistungsrechnung hat in vielen kommunalen Verwaltungen ihre Spuren hinterlassen, während es in anderen Verwaltungen immer noch wenig Kostenbewusstsein gibt.

Die Quadratur des Kreises: Rechtmäßigkeit, Fachlichkeit, Effizienz und Bürgerwille

Immer noch ist es so, dass Verwaltungshandeln sich in erster Linie an fachlichen und juristischen Kriterien messen lassen muss. Einer immer komplexer und immer rechtsunsicherer werdenden Rechtsordnung (siehe dazu die Reihe Die Strategien der Rechtsunsicherheit) steht dabei zunehmendes Kosten- und Effizienzbewusstsein und zugleich Anspruchsdenken und Mitgestaltungswille der Bürger gegenüber. Die Rechtsordnung hat darauf bislang nicht reagiert. Es gibt kein Gesetz, demzufolge eine Verwaltung die Prüfungsintensität in schwierigen Rechtsgebieten verringern darf, weil der Aufwand in keinem Verhältnis zum Ertrag steht. Es gibt kein Gericht, das den Verzicht auf differenzierende Betrachtungen um der Verwaltungspraktikabilität goutieren würde. Vor Beanstandungen der Rechnungshöfe sicher sind Verwaltungen nur, wenn sie einen Vollstreckungstitel teuer einklagen, obwohl völlig sicher ist, dass bei dem Schuldner nichts zu holen sein wird. Und keine Vorschrift suspendiert von gesetzlichen Vorgaben, wenn ein Runder Tisch mit Bürgern gerade beschlossen hat, etwas Ungesetzliches zu tun.

Rechtsstaatlichkeit, Fachlichkeit, Effizienz und Bürgerwillen unter einen Hut zu bringen, ist eine Herausforderung, die nicht von der Verwaltung alleine bewältigt werden kann. Es bedarf der Unterstützung der Gesetzgeber, der Wissenschaft und nicht zuletzt der Gerichte, die – angefangen vom Bundesverfassungsgericht – akzeptieren müssen, dass die Effizienz der Verwaltungstätigkeit, die Vollzugspraktikabilität Aspekte sind, die dem immer weiter gehenden Streben nach Einzelfallgerechtigkeit eine Grenze setzen.

Renovierung des Personalmanagements

Dem Neuen Steuerungssystem zu verdanken ist es, dass in weiten Bereichen der Verwaltung sich ein weniger autoritärer Führungsstil durchgesetzt hat und Eigenverantwortung auch auf unteren Hierarchiestufen gefördert wird. Aber trotz neuer Personalführungsinstrumente ist das rechtliche Korsett des Öffentlichen Dienstes immer noch geprägt von einem als Über- und Unterordnung geprägtem besonderen Dienst- und Treueverhältnis des Staatsdieners zum Staat, der bezeichnenderweise „Dienstherr“ ist. Zugleich wird insbesondere das System der Personalauswahl durch immer rigidere Anforderungen der Rechtsprechung zunehmend fehleranfälliger und lebensfremder – auch wenn es auf den ersten Blick so aussehen mag, als würde es immer „gerechter“ werden. Eine wirkliche Reform des Personalmanagements ohne grundlegende Änderungen des Rechtes des Öffentlichen Dienstes und ohne mehr gerichtskontrollfreie Spielräume wird nicht möglich sein.

Mehr Bürgerbeteiligung

Aktuell haben sich viele politische Kräfte mehr Bürgerbeteiligung auf die Fahnen geschrieben. Doch die Entwicklung steckt noch in den Kinderschuhen. Besonders dringend ist es, das Verhältnis der repräsentativen Demokratie zur Bürgerbeteiligung auszutarieren. Repräsentative Demokratie bedeutet, dass politische Entscheidungen wesentlich von Volksvertretungen, insbesondere von Parlamenten, getroffen werden. Das ermöglicht es, verschiedene Interessen ausgleichen. Von vielen Bürgern wird die repräsentative Demokratie als unzureichend empfunden. Bürgerbegehren und Bürgerentscheide, Volksbegehren und Volksentscheide, Einwohnerversammlungen, Bürgerhaushalte, Runde Tische etc. finden zunehmend Verbreitung. Bürgerbeteiligung ist aber unter den derzeitigen Bedingungen verbreitet nichts als kollektiver Individualismus. Eine Interessengruppe definiert sich als Bürgerwille, was umso einfacher ist, als die schweigende Mehrheit sich nicht artikuliert.

Hier bedarf es viel Arbeit und Phantasie, aber auch Realismus der politischen Akteure, die Fragen beantworten müssen: Sollen Instrumente der Bürgerbeteiligung auf Bürger, die mündig sind und die Belange des Gemeinwesens und der anderen Bürger im Auge behalten, zugeschnitten werden? Oder erzieht Bürgerbeteiligung die Bürger zu solchen Bürgern? Wie kann Transparenz als Voraussetzung von Bürgermitgestaltung gestärkt werden, ohne die Verwaltungen zu überfordern? Wie können die nicht organisierten Interessen Gehör finden?

Digitalisierung

Dass das Berliner Verwaltungsreform-Grundsätze-Gesetz (VGG) ausgerechnet mit dem Berliner E-Government-Gesetz bis zum Jahre 2020 komplett aufgehoben wird, steht paradigmatisch dafür, dass sich die Verwaltungsreformanstrengungen immer stärker auf die Digitalisierung verlagern. Die Aufhebung des VGG wird damit begründet, dass die mit dem VGG angestrebten Ziele erreicht seien, einige Regelungen in andere Gesetze aufgenommen worden seien und andere in untergesetzliche Normen überführt würden (AH-Drs. 17/2513 S. 51).

In der Tat ist die Digitalisierung die größte aktuelle Herausforderung für Verwaltungsreformer. IT gestützte Informationsverarbeitung und die Nutzung von Fachsoftware sind Standard in allen Verwaltungen. Aber die meisten deutschen Verwaltungen bleiben deutlich hinter den Möglichkeiten zurück. Die elektronische Akte ist vielerorts noch Zukunftsmusik. Antragstellung per Internet: Meist Fehlanzeige. Digitale Bürgerbeteiligung: Steckt in den Kinderschuhen. Das ist ein weites Feld. Über den Stand der Digitalisierung in der Bundesverwaltung informiert Digitale Verwaltung 2020 – Evaluierungsbericht 2016.

Die Digitalisierung der Verwaltung sollte trotz Wettbewerbsföderalismus zum Gemeinschaftsprojekt von Bund, Ländern und Kommunen werden. Es macht wenig Sinn, dass die Verwaltungen ihre je eigene Suppe kochen. Gemeinsame IT-Entwicklungen vermeiden Medienbrüche und Ressourcenvergeudung und tragen zu einheitlichen Lebensverhältnissen im Bundesgebiet bei. Das Sahnehäubchen der Digitalisierung wäre es, die bei den Verwaltungen vorhandenen Daten kreativ und intelligent nutzen zu können. So könnte man z.B. aus bei den Finanzämtern, Jobcentern und Sozialhilfebehörden erhobenen Daten eine Soziallandkarte erstellen. Man könnte Lebenslaufprofile erstellen, aus denen man auf die Wirksamkeit des Schulsystems oder ärztlicher Versorgungssysteme schließen könnte. Aus in Baugenehmigungsverfahren erhobenen Daten über verwendete Heizungssysteme könnte man Umweltprognosen erstellen. Die Möglichkeiten wären zahllos, aber zugleich auch eine Herausforderung für ein neu zu denkendes Datenschutzrecht.

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Beitrag zuletzt aktualisiert am 1. Juli 2017.

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